6 pratiques que les leaders conscients utilisent pour faire ressortir le meilleur de chacun
jemagine vous avez un employé nommé Jane. Elle n’a jamais été une artiste vedette; en fait, elle a commencé à ralentir davantage. En tant que gestionnaire, vous connaissez certains détails sur Jane, comme le fait qu’elle est une mère célibataire avec 3 enfants et que sa mère a la maladie d’Alzheimer.
Mais, vous ne savez probablement pas que Jane a besoin de liens solides avec les gens autour d’elle pour se sentir soutenue afin qu’elle puisse se sentir en sécurité de prendre des risques et d’être créative. Elle continue de lutter avec des objectifs isolés et individuels. Ne pas comprendre pourquoi elle ne peut pas exceller dans ces objectifs aggrave encore sa lutte. Avec le stress du travail et de la famille, elle a recours à la boisson. Vous savez, pas trop, mais tous les jours. Elle se réveille fatiguée dans son corps, engourdie dans son esprit. «Aujourd’hui, je vais pousser plus fort», dit-elle, mais elle n’y croit pas.
Vous n’y croyez pas. Vous ne pensez pas que Jane fait de son mieux.
Si vous travaillez uniquement avec Jane sur ses objectifs et ses performances, il est probable que vous ne progressiez pas beaucoup, vous sentant frustré. Vous ne comprendrez pas (et encore moins demanderez) ce dont Jane a besoin pour être sa meilleure dans sa vie, pas seulement dans sa carrière.
Vous ne penserez même pas à ce que signifie être le meilleur de vous-même pour pouvoir être un bon leader pour elle.
Pire, vous pouvez même essayer de trouver des solutions de pansement telles que son affectation à un autre projet. Vos conversations seront coincées avec un jargon de performance formel, peut-être parsemé de tentatives chaleureuses: « Comment va ta maman? »
Vous avez peut-être eu une Jane, ou vous avez été Jane.
J’ai entendu cette histoire de l’un des 25 dirigeants que j’ai interviewés lorsque je faisais des recherches sur le prochain niveau d’expérience humaine au travail. Malheureusement, il y a eu d’autres histoires similaires à celle-ci. Histoires des managers qui ne savent pas que nous sommes des êtres entiers et complexes, de ceux qui ne savent pas avoir des conversations de cœur à cœur et de ceux qui ne se sont concentrés que sur leur propre agenda.
Mes interlocuteurs ont trouvé un moyen de surmonter ces obstacles, mais ils souhaitaient que ce soit plus facile. Ils ont déploré que l’approche commune de la performance et de l’innovation soit encore principalement axée sur les objectifs et les livrables. Bien que ces approches fonctionnent pour certains, elles ne suffisent pas à libérer le véritable potentiel de chacun ou à les sortir du cercle vicieux de la sous-performance et de l’obtention de commentaires démoralisants.
J’ai donc demandé aux dirigeants de quel type de comportements et de principes nous avons besoin pour être au mieux de notre travail; faire le meilleur tout en se sentant à son meilleur Tout se résumait à ce que j’appelais des actes de leadership conscients.
Voici les six façons dont les leaders conscients agissent:
La description combinée de l’authenticité que j’ai entendu des dirigeants en un mot:
«L’authenticité est acceptée et célébrée pour qui je suis. » et « Il est sûr d’exprimer et d’utiliser mes talents uniques sans avoir à fermer certaines parties de ma personnalité / humanité par souci de professionnalisme. »
Les leaders conscients honorent l’authenticité. Ils accueillent non seulement les couleurs des personnalités, des patrimoines et des talents uniques, mais aussi l’honnêteté d’être un humain. Ça signifie; ils comprennent si les gens traversent des moments difficiles, ne réussissent pas ou ont besoin de soutien.
Ils ne s’attendent pas à ce que vous mettiez un masque lorsque vous entrez au travail. Au lieu de cela, ils vous aident enlève tes masques afin que vous puissiez montrer qui vous êtes sans crainte et faire votre travail sans entrave.
Ils recherchent également leur propre authenticité. Ils n’ont pas peur de montrer qui ils sont en tant que personne, au lieu de simplement leurs titres ou rôles. Ils prennent position pour leurs valeurs. Ils reconnaissent leurs erreurs ou leurs défauts. Ils savent le pouvoir d’une vulnérabilité significative pour établir de véritables connexions.
Si Jane avait un leader conscient, son leader (appelons-la Sarah) l’inviterait à s’ouvrir sur ce qui se passe vraiment. Sarah ferait en sorte de parler de son besoin de connexion et d’offrir des ressources au lieu de se concentrer sur les mesures de performance immédiates de Jane.
Habituellement, nous sommes si prompts à étiqueter une personne au moment où nous nous rencontrons en fonction de nos perceptions et jugements passés. L’esprit humain est conditionné pour identifier et classer immédiatement les choses autour afin que nous puissions orienter et naviguer au milieu du flux d’informations.
Cependant, cette capacité apparemment efficace devient un obstacle à la nouveauté, à la créativité et à de nouvelles connexions; nous pensons que si nous savons déjà tout autour de nous et qu’il n’y a pas besoin d’exploration ou de contemplation.
Cela vaut également pour les gens qui nous entourent. Une fois que nous nous sommes fait une opinion sur une personne, nous continuons à la voir à travers les lentilles d’un jugement statique. Même s’ils changent ou présentent d’autres parties d’eux-mêmes, cette entrée ne passe pas par notre filtre de jugement: nous ne les voyons pas tels qu’ils sont en ce moment.
Les dirigeants conscients sont conscients de leur filtres de jugement et ils les utilisent à bon escient. Ils cherchent à avoir un esprit débutant afin de pouvoir percevoir la complexité et le dynamisme du monde qui les entoure.
Ils demandent toujours «et si?». Ils supposent qu’ils ne peuvent jamais être pleinement au courant d’une situation ou d’une personne, mais ils s’attendent à apprendre constamment.
Si Sarah était le chef de Jane, elle ne traiterait pas Jane comme si la situation actuelle reflétait qui elle était. Elle lui donnerait du temps et de l’espace pour comprendre les choses au lieu de qualifier Jane de faible interprète.
Elle demandait à Jane: « qui voulez-vous être? »
Nous avons créé des environnements de travail où nous passons plus que les ⅓ de notre vie, en agissant et en étant traités comme les ⅓ d’une personne – un employé avec des titres. Nous discutons ⅓ de qui nous sommes; comme nos aspirations professionnelles et nos indicateurs de performance (si nous avons de la chance, nous passons du temps avec nos collègues pour partager des extraits de notre moi social).
Mais en réalité, nous ne pouvons pas fermer le reste de qui nous sommes. Nous portons nos émotions, nos insécurités et nos soucis partout où nous allons. Notre performance au travail est un sous-produit de notre psyché et de notre caractère qui sont en interaction constante avec la vie.
Ainsi, lorsque nous parlons de performances médiocres, d’incapacité à s’adapter ou à s’intégrer dans une équipe, nous devons prendre en compte la vie d’un individu dans son ensemble pour aider à faire émerger la cause profonde.
Les leaders conscients savent voir toute la personne. Ils apportent une pleine présence d’écouter, de faire entendre l’autre personne.
Ils posent des questions comme:
- « À quoi ressemblerait votre vie si vous bénéficiez de cette promotion? »
- « Pour quoi ou pour qui aimeriez-vous apporter ce changement? »
- « Qu’est-ce qui vous aide à effectuer le changement que vous souhaitez? »
Ensuite, ils écoutent entendre les valeurs des gens et les choses qui leur tiennent vraiment à cœur. Une fois qu’ils aident leurs employés à comprendre la cause profonde et connect avec leur «pourquoi», ils s’associent avec eux pour apporter les changements souhaités.
Prenez Jane: elle a besoin d’un soutien émotionnel et social pour se sentir suffisamment équilibrée pour lui permettre de travailler à 100%. Quand elle vient au travail, si elle est fatiguée et a un discours intérieur négatif, elle évitera, fera des erreurs, etc.
Si Sarah était le chef de Jane, elle l’aiderait à se connecter avec elle pourquoi (dans son cas, être un modèle pour ses enfants) au lieu de plonger dans la planification d’actions pour améliorer ses performances. Sarah explorerait comment Jane peut être soutenue émotionnellement grâce aux ressources de l’entreprise et à l’environnement d’équipe.
Des leaders conscients dirigé par l’amour – une forme de compassion et une émotion puissante pour susciter la passion, l’harmonie ou la croissance.
Ils savent que la peur est une solution à court terme et bon marché qui crée finalement un environnement toxique pour tout le monde. Ils surveillent constamment s’ils sont aspirés dans la peur – se manifestant par le contrôle, la manipulation, l’évitement, la projection ou la suppression.
Ils savent qu’ils ne peuvent pas engager le cœur des gens, leur travail acharné et leur passion, en utilisant la peur.
Au lieu de cela, ils offrent de l’amour pour motiver ou résoudre des problèmes. Ils puisent dans la compassion pour eux-mêmes et pour les autres tout en traversant des moments difficiles. Ils font confiance à la capacité des gens à bien faire leur travail. En conséquence, ils créent une culture d’harmonie et de résilience.
Sarah, étant une dirigeante consciente de Jane, ferait en sorte que Jane se sente aimée en offrant de l’empathie. Elle aiderait Jane à découvrir ce qui la fait vibrer. Sarah investirait alors dans la croissance de Jane, qu’elle en profite immédiatement ou non.
La conscience de soi et la compassion sont le réservoir de la conscience.
En examinant les motivations derrière leurs comportements et en accordant sur leur état émotionnel / physique, les leaders conscients gagnent en clarté sur les bonnes actions. Ils sont conscients des schémas malsains et limitants, et ils travaillent activement à les transformer.
Ils savent aussi qu’ils sont humains donc à jamais en chemin pour grandir. Ils vivent donc par compassion. Ils pratiquent abandonner le jugement de soi chaque fois qu’ils prennent conscience d’un écueil personnel.
Les dirigeants conscients savent que leur capacité à donner et à soutenir les autres est limitée au niveau de remplissage de leur propre tasse. Ils prioriser les soins personnels afin qu’ils puissent être plus utiles aux autres. Ils ont des pratiques / rituels pour nourrir leur corps, leur esprit et leur âme.
Pour en revenir à Sarah, elle serait compatissante envers elle-même si elle se trouvait incapable d’aider Jane ou avait des pensées de jugement. Elle prendrait le temps de clarifier ses émotions et ses pensées afin de pouvoir se montrer utile pour Jane.
C’est l’atout le plus puissant pour un leader conscient.
L’appropriation est l’état d’esprit de choisir notre réponse à tout ce qui se passe.
C’est l’ingrédient le plus crucial de tout succès; nous devons posséder notre expérience pour pouvoir la commander.
Les leaders conscients assument la responsabilité de leurs actions et interprétations. Ils agir par choix plutôt que par victimisation. Dans une situation donnée, ils se concentrent sur l’action la plus utile au lieu d’éviter, de transférer des responsabilités, de blâmer ou d’être dirigés par des émotions volatiles.
Ils se concentrent sur la maîtrise de leur esprit car ils savent que c’est la seule chose qu’ils peuvent contrôler.
De la même manière, ils encouragent les gens à s’approprier leur expérience – succès ou échec. Ils invitent leurs employés à recadrer les événements d’une manière qui leur donne du pouvoir. Ils s’associent avec eux pour déterminer ce qui est utile.
La chef consciente Sarah aiderait Jane à déterminer où elle peut revendiquer sa responsabilité et à l’utiliser pour grandir. Au lieu de voir une employée ayant un problème de performance, elle y verrait une opportunité de grandir en tant que leader tout en aidant quelqu’un à transformer sa vie.