Business : 15 idées qui façonneront votre vision des produits de construction

Idées et modèles mentaux pour les chefs de produit

« Les gens n’achètent pas ce que vous faites, ils achètent pourquoi vous le faites. » Les leçons de leadership de Simon Sinek fournissent un excellent modèle pour les dirigeants et les chefs de produit pour communiquer et inspirer. Alors que la plupart des dirigeants commencent par Quoi – le produit ou la solution – Sinek préconise de commencer par Pourquoi – votre objectif d’exister et le Comment – vos principes et valeurs qui guident vos actions.

Également connue sous le nom de règle 80/20, c’est l’idée que la majorité des résultats proviennent d’une minorité de causes. Identifiez l’ensemble restreint de fonctionnalités ou de clients qui génèrent la majorité de l’impact sur votre entreprise et concentrez-vous sur l’amélioration de cette fonctionnalité et le plaisir de ces utilisateurs.

La pratique de tester et d’utiliser vos propres produits afin que vous puissiez sympathiser avec vos clients et identifier les domaines d’opportunité. Cette fonctionne encore mieux si vous êtes en mesure de tester votre produit dans les mêmes environnements et circonstances qu’un utilisateur type le ferait.

La vitesse et la vitesse ne sont pas les mêmes choses; la vitesse mesure la vitesse à laquelle vous allez, quelle que soit la direction, tandis que la vitesse mesure la distance déplacée. Dans le développement de produits, vous voulez de la vélocité et la direction que vous souhaitez emprunter est vers votre stratégie. La vitesse élevée nécessite une hiérarchisation et un refus des tâches ou des projets qui ne contribuent pas à la stratégie vers laquelle vous vous exécutez.

Contrairement à la pensée de premier ordre, qui concerne principalement la cause et l’effet de la décision immédiate à laquelle vous êtes confronté, la pensée de second ordre implique de demander «que se passe-t-il ensuite?». Principalement, cette façon de penser vous oblige à comprendre les conséquences et les effets imprévus de tout changement ou décision. le Règle 10-10-10 peut être particulièrement utile pour comprendre l’impact du deuxième ou du troisième ordre de vos décisions.

Cela a été écrit par Jeff Bezos dans son Lettre aux actionnaires 2015. L’idée est qu’il existe deux types de décisions – réversibles, qui constituent la majorité des décisions et peuvent être facilement modifiées par la suite, et irréversibles, qui sont difficiles à changer. Les décisions réversibles doivent être prises rapidement et sans informations parfaites car vous pouvez ajuster le cours rapidement. Les décisions irréversibles doivent être prises avec soin et nécessitent une collecte d’informations plus approfondie avant de parvenir à une conclusion. La clé est de savoir quel type de décision vous prenez à l’avance.

Chaque décision s’accompagne d’un compromis – en choisissant une chose, nous disons non à l’autre. Cela est particulièrement vrai lors de la hiérarchisation ou de la création d’une feuille de route. Parfois, la façon la plus simple de hiérarchiser les priorités est de demander «Y a-t-il quelque chose de plus précieux que nous puissions faire maintenant?» – si la réponse est oui, alors lancez-vous sur cette chose plus précieuse.

Plus de choix n’équivalent pas toujours à un client plus heureux. Les gens peuvent être dépassés par les options qui leur sont présentées, ce qui entraîne indécision et moins de satisfaction. Au lieu de cela, concentrez-vous sur des défauts plus intelligents et équilibrez en présentant les bonnes options aux clients au bon moment pour éviter la fatigue de la décision.

Pour avoir un point de vue différent sur un problème, il est souvent utile de le penser à l’envers. Au lieu de réfléchir à la raison pour laquelle quelque chose fonctionnera, réfléchissez aux raisons pour lesquelles cela ne fonctionnera pas. Au lieu de prévoir à partir de l’état actuel et de projeter vers l’avant, essayez backcasting en réfléchissant à l’arrière de votre objectif final. Une technique utile pour favoriser cela consiste à effectuer une «Premortem»Avant de démarrer un projet.

Le développement de produits nécessite de prendre des décisions basées sur des hypothèses et des informations imparfaites. La pensée probabiliste est le processus d’utilisation de la logique et de l’estimation pour deviner le résultat d’un événement particulier. Ce type de réflexion permet de savoir où placer vos paris sur les problèmes à résoudre et les solutions à construire.

Le logiciel nous permet de faire les choses à une échelle incroyable, mais n’oubliez pas que tous les produits et entreprises ont commencé petit. Faire des choses qui ne s’adaptent pas est un rappel que le travail manuel est souvent le chemin le plus rapide vers l’apprentissage. Cela vous rapprochera des problèmes et des clients pour lesquels vous construisez et peut même éclairer d’autres opportunités que vous auriez autrement manquées. Avec le temps et le succès, vous pouvez chercher à automatiser ces tâches qui s’avèrent précieuses.

Geoffrey Moore a parlé de jeter un pont sur le cycle de vie de l’adoption des technologies dans son livre Traverser le gouffre. Le livre explique comment faire passer votre produit des premiers utilisateurs aux consommateurs traditionnels en identifiant et en vendant d’abord à un petit segment de votre clientèle cible. Cette idée revient à trouver des marchés de niche pour commencer et à satisfaire ce marché étroit avant d’élargir votre produit et votre clientèle.

Comprenez si votre produit est «agréable à avoir» (vitamine) ou «incontournable» (analgésique). La clé du positionnement et de la vente d’un produit consiste à identifier le véritable problème que votre produit résout, qui connaît le problème et le «déclencheur» qui cause le problème.

Cette théorie décrit les cinq motivations et besoins humains fondamentaux. Les besoins humains changent rarement, bien que les solutions utilisées pour répondre à ces besoins et désirs puissent souvent changer. Vous pouvez rattacher chaque produit logiciel réussi à satisfaire au moins un de ces besoins de base.

« Une chaîne n’est pas plus forte que son maillon le plus faible. » L’identification du goulot d’étranglement et la réduction ou la suppression de cette contrainte peuvent améliorer le débit. Ce modèle peut s’appliquer à n’importe quel système au travail – que ce soit dans le produit que vous construisez ou dans un processus sur lequel vous comptez.