3 façons de préparer un avenir que vous ne pouvez pas prédire

Preur de la pandémie, j’avais conseillé une entreprise sur la prévision de ses revenus prévisionnels sur la base de son pipeline de ventes. Cela impliquait de revoir méticuleusement leurs prospects afin de déterminer à la fois la taille de la vente potentielle et la probabilité de clôture de la vente afin de calculer le valeur attendue de chaque piste, puis en les transformant en une moyenne pondérée qui pourrait servir de prévision plus précise et fiable des revenus projetés.

Après la pandémie, je suis retourné vers eux pour leur demander s’ils avaient ajusté les prévisions que je les avais aidés à créer. Ce n’était pas le cas. « Il y a trop d’incertitude », ont-ils déclaré. « Parce que nous n’avons aucune idée de ce qui va se passer, nous avons pensé que nous attendrions simplement que les choses se calment et que nous ayons plus d’informations avant de mettre à jour nos prévisions. »

En d’autres termes, même s’ils comprenaient l’intérêt de faire ce genre de prévisions et d’utiliser les valeurs attendues pour améliorer l’exactitude de leurs prévisions de revenus, ils étaient tellement submergés par l’incertitude qu’ils ne voulaient même pas tenter de mettre à jour leurs plans pour le avenir.

Ce client n’était pas la seule entreprise à penser de cette façon. Comme MarqueurPropre de Rob Walker a souligné dans un article récent: «Plutôt que d’offrir une nouvelle perspective, [companies] avoir complètement retiré des projections – concéder, en effet, « Nous n’avons absolument aucune idée de ce qui va se passer; Votre supposition est aussi bonne que la nôtre.' »

Il n’y a rien de tel que «ne pas décider». Choisir de ne pas décider ou «d’attendre et de voir» est une décision en soi.

Les entreprises sont confrontées à des décisions stratégiques difficiles sur la meilleure façon de survivre à la pandémie et de se positionner pour participer à la reprise: devez-vous conserver de l’argent ou le brûler pour acquérir ou conserver des clients pour l’avenir? Si vous mettez à pied des employés, les mettez en congé ou réduisez la rémunération – ou si vous utilisez le mou du marché du travail pour faire une frénésie d’embauche, comme Instacart? Si votre entreprise a été fermée, quand pourra-t-elle rouvrir en toute sécurité?

Dans le monde des affaires, la décision de ne pas apporter de changements stratégiques ou de mettre à jour vos prévisions jusqu’à ce qu’il y ait plus de stabilité dans l’environnement est une décision de garder le cap stratégique sur lequel vous étiez déjà ou de voler à l’aveugle, n’ayant aucune stratégie du tout.

Il peut sembler impossible de trouver une «bonne» réponse à ces questions lorsque personne ne sait vraiment quand un vaccin ou des traitements efficaces pour Covid-19 sont attendus. Comment pouvez-vous prendre de bonnes décisions lorsque personne ne sait si la reprise sera en forme de V ou en U ou pire?

Lorsque les enjeux sont aussi élevés qu’ils le sont actuellement, il y a une tendance à croire que vous devez le faire «correctement» avant de prendre des décisions. Voici pourquoi c’est faux.

Premièrement, il n’y a fondamentalement rien de tel que «ne pas décider». Choisir de ne pas décider ou «d’attendre et de voir» est une décision en soi. Nous avons vu les conséquences désastreuses de cette approche au début de la pandémie, car une réponse tardive des gouvernements a coûté des milliers de vies.

Deuxièmement, il est insensé d’attendre un environnement de prise de décision stable et prévisible – non seulement en raison des incertitudes auxquelles nous sommes confrontés dans cette pandémie, mais parce qu’il n’y a jamais eu un tel environnement stable et prévisible. Se familiariser avec la prise de décisions en cette période d’incertitude évidente améliorera votre prise de décision même lorsque les choses redeviendront «normales», alors que l’avenir restera incertain.

Donc, plutôt que de vous engager dans une tentative futile de ne prendre aucune décision, ou en espérant que vos décisions intestinales fonctionnent pour le mieux, voici un cadre pour la prise de décision dans l’incertitude basée sur trois principes simples:

Vous pouvez plus facilement tenir compte de l’incertitude lorsque vous êtes flexible. Cela signifie rechercher des options qui ont un faible coût pour quitter ou inverser. Lorsqu’il est difficile d’être confiant de placer un gros pari sur un avenir particulier et particulier, recherchez des options que vous pouvez modifier ou inverser à un coût raisonnable.

Choisir des options qui coûtent moins cher pour changer de cap permet une plus grande agilité. Prendre des décisions qui entraînent un coût d’abandon moins élevé en faveur du choix d’une nouvelle option (y compris les options que vous avez peut-être rejetées dans le passé) vous permet de mieux gérer l’incertitude.

Les employés en congé sont plus réversibles que les licenciements, et les réductions de salaire sont encore plus réversibles que les départs.

La conservation de la trésorerie est plus réversible que la dépense en espèces. Si vous dépensez des réserves de liquidités et que le monde vous dit plus tard que vous avez besoin d’une grande piste, vous ne pouvez pas dépenser cet argent. Si vous conservez de l’argent liquide et que le monde vous indique plus tard que vous devez dépenser de l’argent liquide, vous pouvez plus facilement inverser la décision de conserver.

Les licenciements et la forte augmentation de l’emploi que nous avons constatés au cours des deux derniers mois indiquent que de nombreuses entreprises reconnaissent intuitivement l’importance de conserver les liquidités. Pourtant, il existe différentes tactiques pour économiser de l’argent et vous devriez également considérer la réversibilité lors du choix parmi ces tactiques. Les employés en congé sont plus réversibles que les licenciements, et les réductions de salaire sont encore plus réversibles que les départs. Si fermer une boutique pour réduire les coûts signifie perdre des clients, réfléchissez aux options les plus susceptibles de faire revenir ces clients à votre réouverture – comme leur vendre des cartes-cadeaux à prix réduit qu’ils pourront utiliser après votre réouverture.

Cela ne signifie pas que la décision la plus réversible est toujours la bonne option, ou même nécessairement la meilleure, car il y aura toujours une multitude de facteurs à considérer, mais la réversibilité est un facteur particulièrement important dans les périodes de forte incertitude. Nous ne pouvons que prendre une décision basée sur ce que nous savons maintenant, et au fur et à mesure que nous mettons à jour nos connaissances lorsque de nouvelles informations cruciales apparaissent, il est probable que de nombreuses choses que nous pensions connaître se révéleront inexactes.

Dans un paysage de l’information en mutation comme celui dans lequel nous nous trouvons, privilégiez votre capacité à être agile et flexible. Les décisions facilement réversibles permettent plus d’agilité.

Si vous vous sentez paralysé par la difficulté de planifier plusieurs contrats à terme à la fois, cherchez des façons dont vous pouvez «exercer vos options en parallèle» ou placer des paris sur plus d’un scénario futur.

L’exercice de plusieurs options vous aide à recueillir plus rapidement des informations sur les options qui sont fructueuses, atténue l’impact d’une option unique qui se porte mal et défraie le coût d’opportunité de choisir une option plutôt qu’une autre.

C’est l’idée derrière les tests A / B. Si vous ne disposez pas de suffisamment d’informations pour choisir entre deux campagnes marketing, déployez les deux pour trouver celle qui fonctionne le mieux. Si vous ne pouvez pas décider quelle fonctionnalité logicielle vos utilisateurs apprécieront le mieux, offrez-en une à un petit ensemble d’utilisateurs et l’autre à un autre ensemble d’utilisateurs.

Il n’y a jamais autant de stabilité dans le monde que ce serait une mauvaise idée de se prémunir contre les différentes manières dont l’avenir pourrait se dérouler.

Dans le contexte actuel, si vous avez du mal à décider de miser sur une reprise rapide ou une longue récession, vous pouvez identifier les décisions que vous pourriez prendre dans chaque scénario, puis déterminer celles à mettre en œuvre en même temps. Vous pourriez décider que la réduction de votre main-d’œuvre afin de conserver le capital est nécessaire pour survivre à une longue récession, mais que si la reprise est rapide, vous aurez besoin d’une force de vente de qualité en place. Au lieu de faire des coupes transversales, vous pourriez vous préparer aux deux futurs possibles en réduisant vos effectifs dans certains domaines et garder votre vendeur vedette allumé afin d’être prêt pour une reprise plus rapide.

Couverture est une version de l’exercice de plusieurs options en parallèle. Une couverture est quelque chose que vous payez pour réduire l’impact d’un résultat négatif à l’avenir, ce qui en fait un outil efficace pour planifier simultanément plus d’un avenir.

L’achat d’assurance est probablement la forme de couverture la plus courante. Vous ne planifiez pas un avenir dans lequel votre maison brûle, mais souscrire une assurance-incendie vous aide à vous protéger contre un avenir dans lequel cela se produira. Wimbledon a fameusement payé un supplément pour une assurance pandémie pendant des années (car la plupart des polices d’assurance générale des entreprises excluent explicitement les pertes liées à une pandémie), leur permettant ainsi de se préparer à un avenir dans lequel le tournoi a été annulé en raison d’une pandémie. Lorsque Covid-19 a frappé, leur Paiement d’assurance de 141 millions de dollars aidé Wimbledon à atténuer l’impact financier de l’annulation du tournoi.

La recherche de moyens d’exercer des options en parallèle est un cadre utile pour réfléchir à des options, que vous soyez au milieu d’une pandémie ou dans des circonstances plus normales. Il n’y a jamais autant de stabilité dans le monde que ce serait une mauvaise idée de se prémunir contre les différentes manières dont l’avenir pourrait se dérouler.

Considérer la réversibilité des options et les exercer en parallèle vous donne la possibilité de vous ajuster car le monde vous offre de nouvelles informations ou plus de clarté, et vous libère de la nécessité de traiter vos décisions comme binaires: un choix à l’exclusion des autres, une chance d’obtenir le bien ou le mal, soit le clouer, soit le souffler.

Mais comment savoir quand inverser une décision ou investir plus lourdement dans une option? Il peut sembler évident que vous ajusteriez naturellement votre approche à mesure que le paysage de l’information change, mais la vérité est que peu d’entre nous se comportent de cette façon ou réagissent assez rapidement aux nouvelles informations. Une fois que nous prenons une décision, nous avons tendance à rechercher et à noter les informations confirmant que nos décisions antérieures sont correctes.

Lorsque le monde nous envoie des signaux que nous devons modifier ou changer une décision, nous pouvons ne pas recevoir le message.

Il ne suffit pas de s’engager sur une option (ou un ensemble d’options) que vous pouvez changement ultérieur. Vous devez également établir, en avance, les panneaux indiquant que vous devez modifier ou changer votre parcours.

Si vous songez à rouvrir votre restaurant parce que vous pensez que le risque d’infection par un coronavirus n’est pas aussi élevé pendant les mois d’été, vous pourriez décider d’ouvrir les espaces extérieurs de votre restaurant. Si les infections augmentent, vous aurez la possibilité d’annuler cette décision. Mais dans le cas où les infections augmentent, il sera difficile d’échapper au sentiment que votre décision de rouvrir était en quelque sorte «mauvaise» – et étant donné que personne n’aime ce sentiment, vous chercherez des moyens de justifier le maintien de votre décision, ignorez les nouvelles informations ou attendez plus de signes pour être sûr que vous vous êtes trompé avant de décider de changer de cap.

Au lieu de cela, si vous établissez à l’avance ce qui devrait spécifiquement être vrai du monde pour que vous arrêtiez (taux d’infection dépassant un certain seuil, directives révisées des autorités sanitaires locales, etc.), vous serez moins susceptible de actualisez ces signaux lorsqu’ils apparaissent.

Avant de prendre de grandes décisions, faites un simple exercice de voyage mental dans le temps. Imaginez quelles informations supplémentaires ou développements ultérieurs vous amèneraient à réviser la décision. Si vous envisagez des licenciements ou maintenez une entreprise fermée, demandez: «Quelles choses devraient être vraies du monde à l’avenir qui serviraient de signe que je devrais réengager mes employés ou rouvrir mon entreprise?»

En faisant cela à l’avance, vous créez un ensemble de panneaux de signalisation auxquels vous devez faire attention lorsque vous évaluez si vous devez maintenir le cap ou changer de direction. La création de ces panneaux vous rappelle également que votre décision initiale n’est pas une déclaration de bien ou de mal, mais plutôt une décision prise compte tenu des informations disponibles à l’époque.

Plus vous pouvez vivre dans l’espace entre le bien et le mal, sachant qu’aucun choix n’est jamais une prédiction parfaite de l’avenir, plus vous serez en mesure de prendre de bonnes décisions lorsque l’incertitude est amplifiée – et lorsque l’illusion de stabilité revient.