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3 astuces pour définir la portée d'un projet Data Science avec les entreprises

3 astuces pour définir la portée d'un projet Data Science avec les entreprises


Maintenant, prenez une profonde respiration (et ne frappez pas votre ordinateur)

Faisons une pause ici et repensons à quand cela vous est arrivé. Jetez un coup d’œil aux deux options ci-dessous relatives à la portée trop large ou trop large. Si vous pouviez revenir en arrière et en choisir un, que feriez-vous?

Il n'y a pas de bonne ou de mauvaise réponse ici (ou jamais), et ce sont toutes d'excellentes approches agiles qui peuvent être utilisées lorsque les exigences ne sont pas claires.

Cependant, ce que je veux que vous fassiez n'est pas de vous concentrer sur la façon de réduire ou de redéfinir la portée, mais de poser plus de questions. Les scénarios Too Broad ou Too Narrow supposent tous deux que le problème est correct et que c'est la solution avec laquelle nous sommes mal à l'aise, mais que se passe-t-il si le problème n'est même pas réel? Sans poser assez de questions, vous pouvez involontairement plâtrer les symptômes et en couvrir la cause.

Donc, si vous retirez une chose de ce post, je veux que vous vous en souveniez à nouveau: Les entreprises ne savent pas ce qu'elles veulent.

C'est votre travail d'aider les entreprises à trouver ce qu'elles veulent.

La réalité est que la plupart de nos partenaires commerciaux ne comprennent pas les possibilités offertes par les projets de science des données. En formulant leur problème, il y a généralement beaucoup de choses supposées mais non explicitées, donc accepter leurs demandes avec une valeur nominale conduira à d'innombrables fois de changements de portée.

En tant qu’expert dans votre domaine, c’est votre travail pour guider les entreprises à travers la jungle des jargons et traduire leur problème commercial de conquérir le monde en forme de bouton magique dans le nuage en quelque chose qui puisse être résolu, mathématiquement, et avec leurs données.

Imaginez, après quelques recherches dans les informations exploitables souhaitées, vous avez découvert que ce qui les préoccupe, c’est "Croissance lente". Ouf, là-bas, au moins, cela limite la recherche de ces informations magiques sur quelque chose lié à la croissance. Vous pouvez ensuite fournir d’excellentes informations sur la croissance, telles que le coût d’acquisition et le taux de désabonnement.

Malheureusement, il n’est pas facile de lire dans les pensées d’une autre personne, mais heureusement, vous pouvez poser certaines questions de sondage:

1. Qu'est-ce qui vous empêche de dormir la nuit?
2. Qu'essayez-vous de prouver ou de réfuter?
3. Qu'est-ce que votre instinct vous dit?
4. Si vous avez le budget pour faire une chose bien, ce serait quoi?

En tant que technicien, votre passion pour la résolution de problèmes vous définit. Cette caractéristique est en même temps ce qui vous empêche de résoudre le vrai problème. Heureusement, aider à définir le problème non seulement empêche les modifications de portée en fin de ligne, mais très amusant.

Parfois, le problème ne peut pas être résolu immédiatement et nécessite plusieurs étapes - mais encore une fois, l’entreprise ne le sait probablement pas. Au lieu d’être blâmé pour votre modèle de désabonnement ne contribuant pas à la réduction du désabonnement, vous pouvez prendre les choses en main et élaborer une feuille de route pour vous-même (ou vos parties prenantes devrait mieux connaître).

C’est le moment de libérer toute votre créativité et d’avoir cinq ans:

1. Pourquoi voulez-vous savoir qui annule leur contrat?
2. Si vous le savez, qu'allez-vous faire à ce sujet?
3. Mais pourquoi, pourquoi pourquoi?

Il existe une multitude de méthodes qui peuvent vous aider à découvrir le véritable problème (comme le diagramme 5 pourquoi, l'analyse des causes fondamentales et le diagramme Ishikawa (arête de poisson)), je vais donc sauter dans cet article pour nous faire gagner un peu de temps. Je vous encourage à faire des recherches et à vous familiariser avec eux.

En terminant, je souhaite partager le cadre de l'atelier que j'avais utilisé pour décrire les problèmes rencontrés par mon intervenant.

Plus tôt cette année, j'ai participé à un projet visant à «nous aider à créer une prévision glissante de XYZ». Cela ressemblait à un problème de prévision de série chronologique simple, mais en essayant de finaliser les exigences, je me suis rendu compte qu'il existe un écart énorme entre ce que tout le monde perçoit, ce que ce "modèle de prévision" fournira. Cela allait d'une prévision quotidienne (d'une série temporelle mensuelle?!) À une incitation à l'action spécifique qu'un utilisateur doit effectuer pour réduire l'écart.

J'ai rassemblé tout un groupe de personnes de différentes divisions et organisé un atelier pour découvrir ce qu'elles souhaitaient vraiment. En fin de compte, tout le monde a convenu qu'ils avoir besoin un modèle de prévision de série chronologique, mais ce qu'ils veux tout de suite est un outil de planification de scénarios.

J'ai appris dans cet atelier de trois heures:

Étape 1: Amener tout le monde à s’exprimer

C'est la partie où vous demandez à tout le monde quels sont les problèmes qu'ils ont dans leur vie. Ceux-ci peuvent être grands ou petits, à long terme ou à court terme, ce qu'ils ont observé ou vécu, ce qu'ils veulent ou ce dont ils ont besoin.

La capture d'écran de l'atelier réel #provingithappened

Regroupez toute leur colère et leurs frustrations sous différents thèmes et résumez-les devant le public.

Étape 2: faire réfléchir tout le monde

La partie la plus importante n’est pas ce qu’ils veulent, mais Pourquoi ils le veulent. L’ensemble de la première étape vise à ébranler leurs souvenirs sur tous les problèmes qu’ils rencontrent dans leur monde. Cette partie de l'exercice les oblige à comprendre pourquoi ils sont frustrés. Qu'est-ce qu'ils veulent réaliser mais ne peuvent pas?

Étape 3: Obtenez tout le monde à se battre à ce sujet

Malheureusement, certains rêves doivent demeurer des rêves pour toujours, et il est de la plus haute importance que l'entreprise les identifie eux-mêmes. Différentes parties prenantes sont souvent en désaccord sur le niveau de récompense: l'équipe de crédit souhaite tous les utilisateurs les plus susceptibles de faire défaut, le centre d'appels souhaite que les utilisateurs soient les plus susceptibles de se mettre à niveau et l'équipe des finances souhaite que les utilisateurs aient la durée de vie la plus longue valeur. Vous pouvez expliquer pourquoi certains éléments sont difficiles à mettre en œuvre, mais pour ce qui est de la récompense, les parties prenantes de l'entreprise devront se battre elles-mêmes.

Enfin: avoir une feuille de route.

Avoir une feuille de route, si pas pour l'entreprise, puis pour vous-même.

Bien sûr, les exigences changeront toujours, mais une vision prospective permet de garder tout le monde sur la bonne voie. L’objectif final est souvent une route longue et difficile, alors gardez les yeux sur le ballon et lâchez la précision à 0,2%.

Parfois, dans la vraie vie, assez bon est assez bon

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